En el mundo de las empresas emergentes, la sabiduría convencional favorece la concentración. Se aconseja a los fundadores elegir un mercado, un producto y un problema, y dedicarse a ellos con una intensidad absoluta. Para muchos proyectos, el consejo es acertado. Sin embargo, algunas de las trayectorias empresariales más interesantes, sobre todo en los mercados emergentes, adoptan otra forma: una cartera de empresas en distintos sectores, unida no por un único producto, sino por un conjunto de capacidades, relaciones y convicciones.
Este modelo se malinterpreta a menudo. Sus críticos ven dispersión; sus admiradores, versatilidad. La realidad tiene más matices. Una cartera que abarca varios sectores puede ser una fuente de solidez y de perspectiva, pero solo si se gobierna con una disciplina que la mayoría de las empresas centradas en un solo negocio nunca necesitan.
Por qué surgen las carteras
Los empresarios construyen en distintos sectores por varias razones.
En los mercados donde el capital, el talento y las infraestructuras todavía se están desarrollando, las oportunidades suelen ser más amplias que profundas. Un fundador con experiencia y contactos puede encontrar a la vez oportunidades valiosas en varios sectores (servicios digitales, activos físicos, educación, salud o finanzas), cada uno con sus propias necesidades sin cubrir.
Las capacidades también se trasladan de un ámbito a otro. La experiencia en la creación de plataformas digitales, por ejemplo, sirve tanto para la transmisión en vivo como para la educación, la salud o la negociación de activos. En todos los casos se trata de conectar participantes, generar confianza, gestionar datos y operar una tecnología fiable. Un fundador que domina esos fundamentos puede reconocer oportunidades parecidas en contextos distintos.
La diversificación aporta solidez. Cada sector se mueve en sus propios ciclos. Una cartera que combine, por ejemplo, una plataforma digital con un recinto físico puede estar menos expuesta a una crisis concreta en un solo mercado.
Y, para algunos fundadores, la cartera refleja un sentido más amplio del propósito: el deseo de contribuir en varios ámbitos en los que perciben una necesidad, también mediante actividades sin ánimo de lucro.
Lo físico y lo digital
Una de las combinaciones más interesantes es la que une proyectos digitales y activos físicos. Pensemos en un empresario que dirige plataformas tecnológicas y que, al mismo tiempo, es propietario de un negocio de exposiciones y eventos.
A primera vista, estos negocios tienen poco en común. Sin embargo, comparten una lógica más profunda: ambos son lugares donde las personas se encuentran para intercambiar. Una plataforma digital reúne a los participantes en línea; un recinto los reúne en persona. Ambos dependen de la ubicación, uno en una red y el otro en un mapa. Y ambos crean valor al reducir el coste del encuentro.
Los activos físicos exigen además otra disciplina. Requieren mantenimiento, relaciones locales y paciencia. Su valor crece con la reputación a lo largo de los años, no mediante la iteración rápida. Para un fundador acostumbrado a la velocidad digital, gestionar un recinto físico puede ser un contrapeso valioso, un recordatorio de que algunas formas de valor no pueden acelerarse.
Cada vez más, los dos mundos convergen. Los eventos se descubren y se reservan en línea; los encuentros presenciales se prolongan en comunidades digitales. Un fundador que comprende ambos mundos está en condiciones de diseñar experiencias que los combinen.
Los riesgos de la amplitud
Los peligros de una cartera repartida entre varios sectores son reales y no deben minimizarse.
La atención es limitada. Cada proyecto exige tiempo de dirección, y un fundador repartido entre demasiadas iniciativas corre el riesgo de no dedicar lo suficiente a ninguna.
El conocimiento especializado no se traslada por completo. La salud, la educación y las finanzas tienen cada una su propia regulación, su cultura y sus riesgos. Dar por hecho que basta con la experiencia en plataformas puede llevar a errores costosos.
El capital puede asignarse mal. Sin criterios claros, los recursos pueden acabar en la idea más emocionante en lugar de en la más prometedora.
La credibilidad puede resentirse. Las partes interesadas pueden dudar del compromiso de un fundador si parece saltar sin descanso de un proyecto a otro, o si las iniciativas incipientes se presentan como más maduras de lo que son.
La disciplina que hace funcionar una cartera
Los fundadores que construyen carteras sólidas suelen compartir varias prácticas.
Definen una lógica coherente. Los proyectos no tienen por qué pertenecer al mismo sector, pero deben compartir un hilo conductor: capacidades comunes, una misma región, un mismo tipo de problema o un mismo conjunto de valores.
Forman equipos sólidos para cada proyecto. Un fundador con una cartera no puede gestionarlo todo personalmente. Cada empresa necesita una dirección con un conocimiento profundo de su sector, y el papel del fundador se desplaza hacia la estrategia, la asignación del capital, las alianzas y la gobernanza.
Dosifican con cuidado su implicación. No todos los proyectos deben avanzar a máxima intensidad al mismo tiempo. Los negocios maduros pueden quedar en manos de una dirección competente mientras las nuevas iniciativas se desarrollan al ritmo adecuado.
Son precisos sobre el estado de cada proyecto. Distinguir con claridad entre los negocios en funcionamiento, los proyectos en desarrollo y las ideas en estudio protege la credibilidad del fundador y respeta a las partes interesadas.
Incorporan especialistas. En los sectores regulados, como la salud o los activos digitales, los expertos en práctica clínica, cumplimiento normativo y seguridad son imprescindibles, no opcionales.
Aplican criterios coherentes. La gobernanza, la disciplina financiera y los compromisos éticos deben ser los mismos en toda la cartera, sea cual sea el sector.
Las carteras y el desarrollo regional
En regiones como Oriente Medio, el emprendimiento en múltiples sectores ha desempeñado históricamente un papel importante en el desarrollo económico. Los grupos familiares y los holdings diversificados han construido empresas en el comercio, el sector inmobiliario, la industria y los servicios.
La nueva generación de empresarios con carteras diversificadas suele aportar a esa tradición una mirada tecnológica: aplica capacidades digitales en distintos sectores y combina proyectos comerciales con iniciativas sociales. Bien hecho, esto puede acelerar el desarrollo de sectores poco atendidos y crear ecosistemas en los que los proyectos se refuercen mutuamente.
La amplitud como estrategia
Emprender más allá de un solo sector no es en sí mismo ni superior ni temerario. Es un modelo distinto, con sus propias fortalezas y sus propios riesgos. Sus fortalezas (la solidez, las capacidades transferibles y la posibilidad de responder a varias necesidades a la vez) son reales. Pero solo se materializan en manos de fundadores que gobiernan su cartera con disciplina, forman equipos sólidos y son honestos sobre lo que es y lo que no es cada proyecto. En esas condiciones, la amplitud deja de ser una distracción y se convierte en una forma de estrategia.
Artículo de análisis y opinión. No reproduce entrevistas ni incluye anuncios.