Tecnología, liderazgo y creación de valor a largo plazo

La tecnología premia la velocidad. Los productos se lanzan, se prueban y se corrigen en cuestión de semanas; los mercados cambian en meses; categorías enteras nacen y desaparecen en pocos años. El valor a largo plazo, en cambio, premia la paciencia. La confianza, las capacidades de una institución, la reputación y las relaciones duraderas se acumulan despacio y dan frutos durante décadas.

Dirigir en el sector tecnológico consiste, en buena medida, en mantener juntos esos dos tempos: avanzar lo bastante rápido para competir y, al mismo tiempo, construir lo que seguirá importando cuando haya pasado la ola de entusiasmo del momento. Es un equilibrio difícil, y muchas organizaciones lo pierden hacia un lado o hacia el otro.

La tiranía del corto plazo

Las presiones hacia el pensamiento a corto plazo son poderosas en la tecnología. Los indicadores de crecimiento son visibles e inmediatos. Las rondas de financiación, los lanzamientos de productos y la atención de los medios premian el impulso. Los competidores se mueven deprisa, y dudar puede parecer una derrota.

Estas presiones no son malas en sí mismas. La velocidad importa, y muchas oportunidades tienen fecha de caducidad. Pero cuando las señales de corto plazo dominan la toma de decisiones, las organizaciones suelen cometer errores previsibles: acumulan una deuda técnica que frena el trabajo futuro, invierten poco en seguridad y fiabilidad hasta que una crisis las obliga a hacerlo, persiguen un crecimiento que no se traduce en una economía sostenible y hacen promesas que van por delante de la realidad.

Cada uno de esos errores erosiona los cimientos de los que depende el valor a largo plazo.

De qué está hecho el valor a largo plazo

El valor a largo plazo de una empresa tecnológica se apoya en varios cimientos.

La confianza es quizá el más importante. Los usuarios confían a una plataforma sus datos, su dinero o su tiempo. Los socios confían en que una empresa cumplirá sus compromisos. Los reguladores confían en que se respetarán las normas. La confianza tarda años en construirse y puede perderse en un solo incidente.

Las capacidades son la aptitud acumulada de una organización para resolver problemas difíciles: equipos cualificados, sistemas sólidos, procesos eficaces y conocimiento institucional. Las capacidades se acumulan: cada problema bien resuelto facilita el siguiente.

La reputación refleja la coherencia entre lo que una organización dice y lo que hace. En mercados saturados de promesas, una reputación de precisión y fiabilidad es una ventaja competitiva considerable.

Las relaciones con clientes, socios, empleados y comunidades aportan solidez. Ofrecen apoyo en los momentos difíciles y oportunidades en los buenos.

La sostenibilidad económica, es decir, un modelo de negocio que genere valor para todos los participantes y cubra sus costes, permite a una organización seguir invirtiendo en todo lo demás.

El papel de quien dirige

Quienes dirigen dan forma al equilibrio entre velocidad y solidez mediante una serie de decisiones.

Fijan los estándares. Lo que una organización considera aceptable, ya sea en la calidad del código, la seguridad, el trato a los clientes o la comunicación, depende en gran medida de lo que sus directivos toleran y premian.

Asignan los recursos. La inversión en infraestructura, seguridad, formación y gobernanza rara vez produce resultados visibles inmediatos. Los directivos que protegen esas inversiones cuando aumentan las presiones de corto plazo están construyendo valor a largo plazo.

Deciden lo que no se hace. Decir que no a oportunidades atractivas que desviarían de la misión principal, rebajarían los estándares o dispersarían en exceso a la organización es una de las decisiones de mayor trascendencia en la dirección de una empresa.

Comunican con honestidad. Los directivos que describen con exactitud el progreso de su organización, distinguiendo los logros de las aspiraciones, construyen una credibilidad que le sirve durante años.

Desarrollan a las personas. Las organizaciones que perduran son aquellas cuyas capacidades no dependen de una sola persona. Los directivos que forman equipos sólidos y preparan a la siguiente generación de líderes crean instituciones, no proyectos personales.

La tecnología como medio, no como fin

Una trampa recurrente en la dirección tecnológica consiste en tratar la tecnología como el objetivo y no como el medio. Las organizaciones adoptan los últimos marcos de trabajo, herramientas o tendencias porque son nuevos, no porque resuelvan problemas reales.

El valor a largo plazo surge de aplicar la tecnología a necesidades genuinas: ayudar a las personas a comunicarse, aprender, cuidar su salud, hacer negocios o participar con más eficacia en los mercados. Los directivos que no pierden de vista esos resultados toman mejores decisiones tecnológicas, porque evalúan las herramientas por lo que aportan al propósito y no por su novedad.

La inteligencia artificial es un ejemplo actual. Sus capacidades son considerables y sus posibles aplicaciones, muy amplias. Pero las organizaciones que creen un valor duradero con la IA serán las que la apliquen con cuidado a problemas bien definidos, con la supervisión adecuada y una evaluación honesta, y no las que la adopten con más estruendo.

Gobernanza e integridad

A medida que crecen las empresas tecnológicas, la gobernanza se vuelve central para el valor a largo plazo. Unas estructuras de decisión claras, controles financieros, gestión de riesgos, políticas de protección de datos y compromisos éticos proporcionan el marco en el que la velocidad puede ejercerse con seguridad.

A veces se ve la gobernanza como un freno a la energía emprendedora. En la práctica, una buena gobernanza hace posible el crecimiento, porque da a socios, inversores, reguladores y usuarios la confianza necesaria para implicarse. Muchos de los fracasos más dañinos del sector tecnológico han sido, en el fondo, fracasos de gobernanza y no de tecnología.

La integridad, entendida como la coherencia entre los valores y los actos, es la dimensión personal de la gobernanza. Los directivos que dan ejemplo de integridad crean culturas en las que las personas plantean pronto los problemas, reconocen sus errores y resisten la tentación de los atajos.

Seis compromisos

En la práctica, construir valor a largo plazo se reduce a unos pocos compromisos:

• Proteger las inversiones de base. Reservar recursos específicos para la seguridad, la fiabilidad y la infraestructura.
• Medir la solidez además del crecimiento. Seguir la retención, la satisfacción de los clientes, la fiabilidad de los sistemas y el desarrollo de los empleados junto con la expansión.
• Comunicar con precisión. Distinguir con claridad lo que existe, lo que está en curso y lo que está previsto.
• Construir pronto la gobernanza. Establecer las estructuras de decisión y los controles antes de que el crecimiento los exija.
• Invertir en las personas. Formar líderes capaces de sostener la organización más allá de cualquier persona concreta.
• No perder de vista el propósito. Evaluar las decisiones tecnológicas por lo que aportan a necesidades reales.

Velocidad y paciencia a la vez

La tecnología seguirá premiando la velocidad, y los directivos que ignoren esa realidad se quedarán atrás. Pero la velocidad sin solidez produce organizaciones frágiles, cuyo valor se evapora con el siguiente cambio del mercado. Quienes crean un valor duradero son los que avanzan deprisa mientras construyen con paciencia, los que invierten en confianza, capacidades, reputación y relaciones aunque la recompensa quede lejos. Al final, la tecnología es el instrumento; el valor a largo plazo, la composición. Dirigir es el arte de lograr que la música perdure.