Del desarrollo de software al emprendimiento

Existe un relato conocido sobre los fundadores con perfil técnico: brillantes construyendo, incómodos vendiendo y obligados a desaprender los hábitos de la ingeniería antes de poder dirigir una empresa. Algo de verdad hay en él, pero se le escapa algo importante. Las disciplinas que hacen a un buen desarrollador de software (dividir los problemas en partes, poner a prueba los supuestos, anteponer las pruebas al entusiasmo) no son un obstáculo para emprender. Bien desarrolladas, figuran entre sus cimientos más sólidos.

La trayectoria de Ahmad Athamneh es un buen caso para examinar esa idea. Comienza con una titulación en tecnologías de la información, continúa con años de desarrollo y consultoría técnica, incluye una formación en gestión empresarial en Oxford y una etapa en el marketing digital de una plataforma global, y desemboca en un conjunto de empresas que abarca la transmisión en vivo, un recinto de exposiciones, la inteligencia artificial y los activos digitales. Ninguna de esas etapas es inusual por sí sola. Lo instructivo es cómo cada una cambia el sentido de las anteriores.

La herencia del ingeniero

El desarrollo de software enseña un tipo particular de honestidad. El código funciona o no funciona; un sistema soporta la carga o falla delante de sus usuarios. El desarrollador aprende pronto que la confianza no es una prueba y que la distancia entre un diseño verosímil y un producto que funciona es el lugar donde se hace la mayor parte del trabajo real.

Tres hábitos de esta disciplina se trasladan especialmente bien al mundo de la empresa. El primero es la descomposición: el instinto de dividir un objetivo grande y difuso en problemas más pequeños que puedan entenderse y resolverse. En ese sentido, una empresa es un sistema (de clientes, incentivos, operaciones, tecnología y capital), y sus problemas ceden ante el mismo análisis paciente.

El segundo es la iteración. Los ingenieros rara vez esperan acertar a la primera: construyen, prueban, observan y corrigen. Los fundadores que llevan ese hábito a la estrategia tienen menos probabilidades de enamorarse de un plan y más de darse cuenta de cuándo el mercado les está diciendo otra cosa.

El tercero es el respeto por los modos de fallo. Un buen ingeniero no se pregunta solo cómo funciona un sistema, sino cómo se rompe. En la empresa, eso se traduce en una visión sobria del riesgo (regulatorio, operativo, reputacional) que a menudo falta en las formas más optimistas de emprendimiento.

Lo que la ingeniería no enseña

Si los hábitos del ingeniero son una herencia, no constituyen una formación completa. La formación técnica tiende a dar los requisitos por supuestos. Emprender exige descubrirlos: entender qué necesitan realmente las personas, por qué están dispuestas a pagar y qué hará que vuelvan.

Ahí es donde la experiencia fuera de la ingeniería resulta decisiva. El marketing digital, por ejemplo, consiste esencialmente en comprender al público: cómo descubre los contenidos, qué capta su atención, cómo influyen la cultura y el idioma en lo que le llega. Para alguien formado en sistemas, es una lección sobre las variables que no aparecen en ninguna especificación.

La formación empresarial reglada añade otra capa: el lenguaje del capital, del diseño organizativo y de la estrategia. Un MBA no convierte a nadie en empresario, pero puede aportar marcos para preguntas que rara vez se plantean a los ingenieros: cómo valorar una oportunidad, cómo estructurar una organización, cómo pensar la competencia en un horizonte de años y no de ciclos de lanzamiento.

El aprendizaje de la consultoría

Entre la ingeniería pura y la fundación de una empresa hay una etapa infravalorada: la consultoría. A los consultores técnicos se los llama a las organizaciones en momentos decisivos, cuando un sistema tiene que crecer, un servicio debe modernizarse o una plataforma ha de construirse bajo una estrecha vigilancia. Conocen muchas organizaciones desde dentro, a menudo en poco tiempo, y aprenden a leer el contexto institucional con la misma atención que la arquitectura técnica.

Participar en plataformas de servicios digitales a gran escala, en particular, deja enseñanzas difíciles de adquirir de otro modo. La fiabilidad pasa de ser un indicador a ser una obligación moral. La coordinación entre numerosos equipos se convierte en el reto central. Y el consultor aprende que la mejor respuesta técnica no siempre es la que una institución puede adoptar, una lección con la que todo fundador acaba encontrándose al negociar con socios, reguladores o grandes clientes.

El paso a fundador

En algún momento, muchas personas con este perfil se enfrentan a una disyuntiva: seguir construyendo y asesorando sistemas que pertenecen a otros o crear algo propio. La decisión rara vez tiene que ver con la capacidad técnica. Tiene que ver con la disposición a asumir otro tipo de responsabilidad: por las nóminas, por la estrategia, por las consecuencias de decisiones que ya no pueden trasladarse a otra persona.

Fundar una plataforma de transmisión en vivo, como hizo Ahmad con YouLive en 2019, muestra cómo se combinan las etapas anteriores. Una plataforma en vivo es técnicamente exigente, culturalmente sensible y económicamente delicada. Necesita una ingeniería que responda en tiempo real, un conocimiento de cómo se comportan el público y los creadores, y un modelo de negocio que remunere con justicia a quienes participan. Ninguna de las experiencias previas bastaría por sí sola; juntas, constituyen una base razonable.

De una empresa a una cartera

Las últimas etapas de una trayectoria así suelen ampliarse más que profundizarse. La propiedad de un negocio de exposiciones, dos proyectos en funcionamiento en tecnología sanitaria y educativa, y una plataforma de intercambio en desarrollo pueden parecer intereses dispersos. Vistos con la mirada del ingeniero, comparten una estructura: cada uno es un sistema que conecta a participantes que necesitan encontrarse, confiar unos en otros y realizar intercambios.

Esa continuidad importa porque determina cómo se evalúan los proyectos. Las preguntas son siempre las mismas: ¿el problema de fondo es real? ¿Puede construirse el sistema con el nivel de exigencia necesario? ¿Quién asume el riesgo, y es justo que lo asuma? ¿Estamos siendo precisos sobre lo que existe hoy y lo que sigue siendo un plan?

Cinco hábitos que conviene conservar

Para los ingenieros que se plantean un camino parecido, estos son los hábitos que suelen importar más:

• Tratar los hábitos técnicos como un activo, no como un lastre. La descomposición, la iteración y el respeto por las pruebas escasean en mercados que premian el relato. Conviene aprovecharlos.
• Buscar deliberadamente lo que la ingeniería deja fuera. Los puestos en marketing, ventas, operaciones o consultoría enseñan las variables humanas e institucionales que deciden si una tecnología llega a importar.
• Valorar el aprendizaje que ofrece la consultoría. Conocer muchas organizaciones desde dentro es una formación acelerada sobre cómo se toman realmente las decisiones.
• Ser preciso sobre el estado de cada proyecto. La credibilidad de un fundador descansa en distinguir con claridad lo que está en funcionamiento, lo que está en desarrollo y lo que todavía es una idea.
• Elegir problemas en los que la propia combinación de capacidades sea poco común. La posición más sólida para un fundador técnico suele estar en la intersección de disciplinas que rara vez se encuentran.

La ingeniería, ampliada

El paso del desarrollo de software al emprendimiento se describe a veces como dejar atrás la ingeniería. Sería más exacto decir que la ingeniería se amplía: de los sistemas de código a los sistemas de personas, incentivos e instituciones. El fundador que hace bien esa transición no abandona la disciplina del desarrollador. La aplica a problemas más grandes y de mayores consecuencias, y la combina con la comprensión de los mercados y de las personas que el código, por sí solo, nunca podría aportar.